№13(148)
08 апреля 2008 года
|
|
Мотивація персоналу юридичної компанії як запорука стабільності Консенсус між юристом-власником і найманим юристом «Юридична газета»
Знайти гідного кандидата на заміщення вакантної посади в компанії – це тільки половина справи. Далі необхідно забезпечити всі умови комфортної та якісної роботи не тільки для нових юристів, але й стимулювати працювати ефективніше вже наявних спеціалістів. Проблема мотивації персоналу в юрбізнесі завжди була найважливішим та найважчим аспектом в роботі керівників бізнесу, особливо в сучасних умовах агресивного хедхантингу.
Найпершим підсумком минулого року, як за резонансністю, так і за кількістю обговорень у кулуарах, стала війна за кадри, яка у свою чергу є наслідком входження на ринок нового гравця, представника групи СMS – СMS Cameron McKenna. Відома англійська юридична компанія, на думку окремих фахівців, стала першим серйозним конкурентом, який настільки агресивно зайшов на ринок. Агресивність заходу полягала в тому, що зазначена компанія, використовуючи цікаві пропозиції, які, до речі, включали в себе поряд із грошима ще ряд бонусів, почала активно переманювати до себе найкращих юристів рівня старшого юриста чи тих, хто згодом мав би таким стати.
Насамперед, хай як це дивно, від таких дій постраждали компанії, котрі позиціонували себе як лідерів ринку: «Шевченко Дідковський і Партнери» (нині – компанія «Астерс»), Chadbourne & Parke LLP, Baker & McKenzie, DLA Piper та інші. Ці компанії в свою чергу почали переманювати юристів з компаній нижчого рівня, що спричинило ланцюгову реакцію, яка відбилася на загалом спокійному тлі національного ринку надання юридичних послуг.
Більше за все представників юридичних фірм, що працюють в Україні, стурбували останні заяви тієї ж таки СMS Cameron McKenna, представники якої заявили про те, що компанія не тільки загалом вдало закінчила рік, але і спромоглася отримати прибуток (і це враховуючи всі попередні витрати на юристів та офіс).
Загроза тут полягає не в тому, що більшість юридичних компаній просто не в змозі конкурувати з гравцями такого рівня, як СMS Cameron McKenna, а в тому, що за умови активного заходу на ринок ще хоча б трьох компаній такого рівня багато компаній вимушені будуть поставити питання про продовження бізнесу власними силами. Почувши, що в перший же рік в Україні можна не тільки закріпитися, але й отримати прибуток, компанії, присутність яких вже і так майже фізично відчувається на ринку, спрямують всі свої сили в Україну. Гірше за все, якщо це буде одночасно.
Говорячи про можливих кандидатів такої експансії на український ринок, більшість називає англійські Allan & Overy, Clifford Chance, White & Case. Дехто навіть визначає конкретний період: липень 2008 року, тобто після закінчення фінансової кризи, яка прогнозується на початок червня. І ось дочекалися. Clifford Chance відкриє офіс у Києві – про це повідомила сама фірма в своєму прес-релізі від 7 березня 2008 року. Висновок один – війна за кадри продовжиться з новою силою. Можна з упевненістю казати – входження на український ринок СMS Cameron McKenna було репетицією. Наразі Clifford Chance – найбільша за кількістю юристів та доходом юридична компанія в світі. Річний дохід фірми вже в 2006 році становив більше 2 млрд. доларів. Сьогодні лише 6-7 компаній, які вже представлені на ринку, здатні реально створювати конкуренцію даним гігантам. Представники цих фірм одностайно висловлюють впевненість у завтрашньому дні, переконуючи, що їхня стабільність та якість послуг аж ніяк не постраждають, а лише стануть кращими.
СТАТУС І ОЧІКУВАННЯ
Питання мотивації персоналу, а в нашому випадку юридичного персоналу, напряму виводить нас на питання статусу та очікувань. Слід зазначити, що загалом будь-яка мотивація стосується статусу та очікувань як тих, хто мотивує, так і тих, кого мотивують.
Застосування мотивації в юридичних компаніях має свої особливості, оскільки основним ресурсом (засобом виробництва) в останніх є саме юристи. І тут доволі гостро постає питання вибору клієнта. Кого вибирає клієнт: юриста чи компанію? Сумно констатувати, але в сучасних українських реаліях вибір схиляється в бік компанії. Саме так, особистісний елемент відіграє значно меншу роль при виборі юридичного радника, ніж відомий бренд. Звичайно, це також пов’язане і з тим, що в компанії є не одна, а декілька яскравих особистостей, на яких і тримається робота. В той же час, компанія, як злагоджений організм, має набагато більше можливостей, ніж окремий правник (починаючи від людського потенціалу і закінчуючи наявними зв’язками та усталеними домовленостями).
Зазначене запитання щодо вибору клієнта виводить нас на проблему статусу у мотиваційних відносинах. Статус юриста-власника бізнесу багато хто визначає як такий, що сам по собі не потребує мотивації. Звичайно, останнє твердження діє за умови існуючої виваженої системи розподілу ризиків та прибутків компанії. Тоді найкращим матеріальним мотивом для партнера є сам процес примноження клієнтури, який у свою чергу примножує кількість персоналу та статки партнерів. Отже, процес мотивації найманих юристів покладається саме на юристів-власників. З попереднього логічно випливає, що стандартні засоби мотивації, які застосовуються до персоналу юридичної компанії не застосовуються до тих партнерів, які переходять в інші фірми чи виходять з партнерського складу для створення власної. Про класичне розуміння мотивації тут не можна говорити, оскільки це вже питання здійснення бізнесу, відносини між власниками бізнесу. Проте певні механізми заохочення партнера до лояльності компанії також існують.
Це насамперед прозорість та відкритість відносин всередині партнерського складу. Останнє неможливо без вже згадуваної виваженої системи розподілу ризиків та прибутків, яка має бути чітко визначена в партнерській угоді. І все ж минулий рік продемонстрував, що навіть в тих компаніях, які мають високий рівень прозорості у партнерських відносинах та достатньо високий рівень корпоративної культури, відбувається ротація партнерського складу.
В більшості випадків партнери стають заручниками пропозицій, які не тільки перевищують отримуваний дохід, але й хоча б трохи компенсують постійну амбіційну незадоволеність.
УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЄЮ
Виступаючи на IV щорічному Форумі «Розвиток ринку юридичних послуг в Україні», який відбувся 22 лютого в Києві, Валентин Загарія, керуючий партнер ЮФ Spenser & Kauffmann визначив, що управління мотивацією можна розглядати в декількох аспектах. По-перше, як побудову двосторонньої системи лояльності між власниками бізнесу та персоналом та, по-друге, як ефективне маніпулювання мотивацією.
Мотивація як процес спонукання кожного співробітника і всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації передбачає не тільки формування загальної атмосфери лояльності в компанії, але й навчання персоналу (юристів) і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі, корпоративній культурі.
Для вирішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, деякі використовувалися людством ще задовго до створення першої корпорації, а тим паче юридичної. Першим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так звана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, переробці незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (з різних причин), а також в умовах командних підрядів.
З підвищенням ролі людського фактора з’явилися нематеріальні способи мотивації. У основі цих методів, серед яких провідне місце посідає психологічний спосіб, лежить твердження, що основним чинником, який модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою та соціальною функцією, котра виконується в процесі роботи.
Не останнє місце посідає і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену мету, що і служить засобом задоволення потреб.
Слід зазначити, що відчуття нестачі чогось переслідує юристів щодня. Будучи представниками професії, яка претендує на доволі системний та об’єктивний погляд на навколишню дійсність, юристи володіють синдромом перебільшеної самооцінки.
На згадуваному вже Форумі, один із доповідачів визначив цей синдром як хворобу «я – суперстар». І в цих умовах напрочуд важливим залишається саме ефективне маніпулювання мотивацією. Це передбачає врахування не тільки особистих потреб кожного юриста, але й колективних інтересів.
Юрист, приходячи на робоче місце, розуміє, що професіоналізм є запорукою успіху в юридичному бізнесі. Тож, кожного дня, юрист просто змушений підвищувати свій професійний рівень, куди входить не тільки знання та вміння застосувати положення нормативних актів, але й культура консультування клієнта, ораторське мистецтво виступу в судовому засіданні та, звичайно ж, досвід.
З огляду на займану кар’єрну позицію та особистісні характеристики, прагнення до самовдосконалення у кожного проявляється по-різному. В цій ситуації завдання керівника – розподілити «статусну увагу». Тобто побудувати мотиваційну модель таким чином, щоб не «перегріти» тих, хто відстає, та не де мотивувати лідерів. Зазвичай саме демотивація особи, яка явно проявляє лідерські якості, і спричиняє вихід останньої з команди.
МЕЖІ ЛОЯЛЬНОСТІ
Юристи, попри те, що вони є найбільш обізнаними у своїх правах, водночас вирізняються високим рівнем цілеспрямованості. Останнє призводить саме до порушення тих таки прав.
Але кожен юрист знає, що визнання (як еквівалент матеріального доходу) так просто не здобувається. Як зазначав у доповіді Валентин Загарія, «завжди прослідковується зв’язок між підвищенням зарплатні та бажанням працювати більше.
Підвищення зарплатні неможливе без професійного зростання юриста. Звичайно, завжди прослідковується зв’язок між зміною зарплатні, яку отримує юрист, і розширенням відповідальності, яка покладається на нього».
Головне завдання керівника на цьому етапі – своєчасно помітити зростання юриста та запропонувати йому мотиваційні засоби.
Відчутним психологічним мотивуючим чинником для юристів виступає проведення аналізу закритих проектів (feedback), де керівник проекту відзначає не тільки загальний рівень проведеного проекту, але й сильні та слабкі сторони. Звичайно ж, відзначають і юристів, які найкращим чином проявили себе під час здійснення проекту.
Такого роду відзнака (а особливо, коли вона робиться в присутності клієнта) дивовижним чином надихає молодих юристів до нових звершень. Це є свого роду проявом уваги до юриста, що іноді дуже необхідно останньому.
Подібний вид прояву уваги до персоналу запропонував і Валентин Загарія, коли визнав, що він щоквартально знаходить час для того, аби поспілкуватися із кожним юристом і зрозуміти його потреби та побажання. Але наскільки реально це зробити в умовах, коли кількість юристів компанії налічує більше 60 осіб?
Не слід забувати, що велике постійне навантаження юридичного персоналу призводить до тотальної втоми, фактично однією з головних загроз є ситуація, коли юристи «перегорають».
У таких умовах втрачається не тільки здоров’я, але і бажання працювати. Втрачається ефективність мотивації.
Звісно, в рамках однієї статті важко розкрити всі аспекти мотивації в юридичному бізнесі.
Ми не зосереджувалися на розгляді конкретних систем оплати праці юриста чи системі бонусів, оскільки, за невеликими винятками, ці системи матеріального заохочення є однаковими в більшості компаній, різняться лише суми відповідного заохочення.
Наразі кожна юридична компанія так чи інакше озвучила для себе питання – чи підтримувати «гонку гонорарів (зарплат)», які нещодавно розпочали представники іноземного юридичного бізнесу.
Звичайно, що повністю не підтримувати її просто неможливо, оскільки, за теорією Маслоу, до самореалізації кожен юрист бажає високих доходів.
Для декого, можливо, високі доходи у відомій міжнародній корпорації та самореалізація є синонімами по змісту.
Незважаючи на це, ми переконані, що лояльність до компанії визначається не тільки і не стільки доходом, як багатьма поточними чинниками.
Продумана стратегія розвитку, збалансована система мотивації та високий рівень корпоративної культури – ось це дійсно запорука стабільності розвитку юридичної компанії.
|
