№22(157)
03 червня 2008 року
|
|
«Великі проекти потребують співпраці…» Олександр Мінін про плани співпраці з іншими компаніями, можливість злиття та тенденції юридичного бізнесу «Юридична газета»
Злиття, поглинання чи утворення альянсу без організації єдиної юридичної особи – процеси, які завжди супроводжуються чутками та овіяні ореолом таємничості.
Ось уже минуло більше півроку, як на ринку стала відома новина про можливе злиття двох компаній: «КМ і Партнери» та «Сергій Козьяков і Партнери». Сергій Козьяков у відповідь на питання про майбутнє злиття відповів, що розмови про це ще не велись, і між злиттям і тісною співпрацею є велика різниця.
З проханням прокоментувати ситуацію, яка склалася сьогодні, ми звернулися до Олександра Мініна, старшого партнера «КМ Партнери».
- Вже понад півроку на ринку ходять чутки про злиття «КМ і Партнери» з іншою, не менш відомою на ринку фірмою. Чи можете ви це прокоментувати?
– Наразі ми чітко відпрацьовуємо можливість більш тісного співробітництва з деякими фірмами на ринку. Більше того, з певними компаніями ми вже тісно співпрацюємо, тобто є досвід ведення спільних проектів. Ми розраховуємо поглиблювати таку співпрацю. Як саме це буде реалізовуватися – чи у формі злиття з утворенням окремої юридичної особи, чи якимось іншим перетворенням – поки що про це говорити зарано. Хоча я і не виключаю таку можливість, яка може надати певні конкурентні переваги. І ми працюємо в цьому напрямку.
Нікому зараз не потрібне злиття компаній. Необхідне реальне взаємодоповнення практик.
А це вже об’єднання і культур, і процесів роботи. Якби ми не почали здійснювати відповідні процеси, працювати у відповідних напрямках, мені б здавалося, що всі ці процеси є набагато легшими. Зараз важче про все це говорити, оскільки ми вже на собі відчули, скільки неузгоджених питань потрібно вирішити.
Отже, я би сказав так: є суттєві кроки у згаданому напрямку. Але про конкретні строки та результати говорити важко і зарано (можливо, тому і важко), оскільки ми не маємо на меті штучно пришвидшувати процес. Ми не хочемо створювати сенсації, баламутити ринок і когось інтригувати.
Ми розглядаємо відповідний процес із точки зору наших реальних потреб: у взаємодоповненні практик та необхідності роботи більш великого колективу. Однак є ряд моментів, які можуть викликати питання, можливий конфлікт інтересів за окремими напрямками. Тоді слід дивитися, наскільки щільним може бути співробітництво, оскільки спільні проектні роботи – це одне, а повне злиття – це інше. Остаточне визначення побачимо на практиці: як ця схема працюватиме з людьми.
- Але про поглинання мова не йде?
– Ви знаєте, якби було поглинання, напевно, було б легше. На щастя, не йдеться про поглинання компанії. При поглинанні одна компанія приймає правила гри іншої і вливається до існуючої структури. На мою думку, приклади саме таких процесів уже були на ринку, хоча і називалися по-різному.
Я не хочу забігати наперед. Процес може постійно змінюватися, але до того моменту, поки не буде остаточних результатів, я б не став надміру інтригувати публіку. До того ж, я не хотів би виступати від імені всіх учасників процесу. Не секрет, що певні чутки ходили по ринку. Після цього у підприємствах, які є учасниками цього процесу відбулися певні зміни, тому я не хотів би забігати наперед і коментувати подію до того, як вона відбулася. Можу сказати одне – є зацікавленість.
-Чи можете ви натякнути на учасників процесу?
– Можу сказати, що ми щільно співпрацюємо із Сергієм Юрійовичем Коньяковим і маємо кілька проектів. Можливо, певні новини з цього питання виникнуть раніше і можуть бути несподіваними для ринку. Але тут уже елемент інтриги, який має залишитися.
- Наскільки складно приймаються відповідні стратегічні рішення? Які передумови для таких перетворень?
– Головною передумовою є потреби клієнтів. Для того, щоб належним чином обслуговувати клієнтів, їхні питання потребують більшої спеціалізації і поглиблення відповідних знань. У нас дуже потужними є податкова практика та нерухомість. Але все частіше клієнти потребують послуг інших напрямків юридичної діяльності, тож ми можемо просто не встигати.
У рамках однієї фірми ми навряд чи зможемо належним чином наповнити всі практики, необхідні нашим клієнтам. Для цього потрібно інвестувати і час, і людей. Постає питання: чи залишатися працювати у кількох окремих напрямках (поглиблювати спеціалізацію), чи закривати свою діяльність за тими напрямками діяльності, які в них виникають. Звичайно, можна реалізовувати різноманітні проекти силами існуючих фахівців. Але погодьтесь, що краще було б віддати певну роботу конкретній особі, яка має відповідну спеціалізацію.
При цьому клієнту ми хочемо забезпечити один рівень якості обслуговування з усіх питань, з якими до нас звертаються і будуть звертатися клієнти. Вийти самостійно на цей рівень, створити такі стандарти за всіма напрямками складно. Логіка процесу підказує, що тут матиме місце витрачання і часу, і коштів – найбільш обмежених ресурсів. До того ж, ми ж не можемо просто набрати студентів на нові практики і дати їм завдання їх розвивати. Ми не можемо дозволити юристам_початківцям вчитися і набиратися досвіду на клієнтах. Тому доцільніше мабуть було б об’єднувати ті компетенції, які не перехрещуються, а доповнюють одна одну. Особливо коли суб’єкти такого об’єднання мають високий рівень корпоративної культури.
Об’єднання може бути більш ефективним шляхом, аніж просто самостійний розвиток у тому чи іншому напрямку.
- Яким чином корелюється ваша остання фраза із тенденціями на ринку? Невже всім бутиковим фірмам слід об’єднуватися?
– Я б так не казав. З погляду загальноекономічних показників, фірма, де є 100 юристів генеруватиме валового доходу більше, ніж компанія, яка матиме 10 фахівців. Але якщо дивитися з точки зору доходу на партнера, на юриста – досвід Сполучених Штатів (і не тільки) свідчить про те, що більше доходу отримують якраз в бутикових фірмах, там, де працівники є фахівцями у порівняно вузьких галузях права і здатні забезпечувати суперфахове супроводження по вузькому колу питань. Ми бачимо, що така спеціалізація як податки і нерухомість є стандартною для бутикових фірм Східної і Західної Європи, і вони почувають себе не менш впевнено, ніж великі компанії. Але великі проекти потребують співпраці, і мова тут іде вже про те, яким чином ця співпраця буде відбуватися. І це не обов’язково у рамках однієї фірми. Якщо є спільне ведення проекту різними компаніями, постають економічні питання: що буде вкладатися і яким чином розподілятися. На сьогодні, мабуть, для нашого ринку притаманна тенденція зосередження всіх цих питань у рамках однієї економічної одиниці. Наявність спеціалізованих компаній – ознака стабільності як ринку, так і законодавства. Коли законодавство стале, у клієнта виникають більш специфічні питання, за вирішенням яких він і звертається до юридичних компаній. Сподіваюся, років через 10_15 Україна також прийде до цього. Наразі ж укрупнення юридичних фірм – це логічний крок, спрямований сьогодні на потреби ринку.
- Чи погодились би «КМ і Партнери» на те, щоб їх поглинули, наприклад, Clifford Chance чи інша велика компанія, яка має намір заходити на ринок?
– На даному етапі, мабуть, ні. Відкрию таємницю, що певні дії з цього питання були. Але мова йде про те, що у нас є історичний досвід, оскільки всі партнери були співробітниками «Артур Андерсен» і бачили зсередини одну з найбільших консалтингових компаній світу. У нас є своє бачення ринку і ми не вважаємо, що, ставши частиною такої великої структури, отримаємо значно більше клієнтів і проектів, порівняно з тим, що маємо зараз.
Я думаю, що це вже питання психології. Чи здатен ти стати гвинтиком в такому величезному механізмі? Краще мати можливість впливати самостійно на свої справи і на подальшу долю. Нам, як партнерам, які створили фірму, йти в найми, навіть і з розподілом прибутку, не цікаво. Тобто мова може йти про те, щоб ми мали змогу впливати на ринок власними силами.
- Йдеться про самодостатність?
– Ніколи людина сама не може визначати свою долю. Є залежність від ринку, є можливість кооперуватися, інші фактори, які впливають.
Підхід великих транснаціональних юридичних компаній відрізняється від нашого. Рішення в таких фірмах приймається не по конкретному ринку, а на глобальному рівні. Тобто той механізм координації і реальний механізм впливу, який залишається для кожного із конкретних партнерів дуже малий.
Немає сенсу в тому, щоби велика група або компанія виконувала ту роботу, яка може виконуватися невеликими групами. Якщо відповідна робота може належним чином виконуватися невеликою групою, в цьому є сенс, з погляду ступеня реальної замученості учасників до керованості такої роботи, що до того ж саме по собі може бути певною конкурентною перевагою.
- Якщо уявляти ваше співробітництво з іншими компаніями як єдиний проект, на які ринки цей проект буде розрахований?
– Він може бути розрахований на співробітництво наших клієнтів і клієнтів наших партнерів. Знову ж таки, я не кажу, що злиття в єдину юридичну особу – це єдиний шлях, яким ми можемо йти. Ми розглядаємо наше співробітництво з погляду кооперації, причому тією мірою, в якій вона логічно призводить до раціональної економії адміністративних та інших витрат. Єдина юридична особа – це ефективний крок, але у межах національного ринку. Що ж до міжнародного співробітництва, то, на мою думку, сьогодні кооперація є більш ефективною в цьому відношенні.
Якщо, наприклад, ви зайдете на сайт «Пепеляєв, Гольцблат і Партнери», яка є найбільшою з російських незалежних юридичних фірм, то побачити, що ми є їх партнером на українському ринку. Є певні проекти, які йдуть від них до нас і навпаки. Ми працюємо і з деякими іншими фірмами в Нідерландах, Великобританії. Просто так складається історично. Переваги такої співпраці полягають у тому, що ти знаєш, чого очікувати від людей і при цьому не переймаєшся адміністративними питаннями того офісу.
Це ті причини, про які ми говоримо, коли не хочемо, щоб хтось у Вашингтоні або Лондоні керував і визначав, що потрібно робити в Україні.
|
