№18(153)
13 травня 2008 року
|
|
«Просто гарним бути недостатньо, треба бути найкращим» Підсумки 2007 року та іміджове планування «Юридична газета»
Саме цим висловлюванням Орландо Казареса, засновника та директора First Law International, під час виступу на IV Щорічному юридичному Форумі «Розвиток ринку юридичних послуг в Україні - 2008» було репрезентовано основні питання, які наразі турбують всіх без винятку в сфері юридичного бізнесу.
Як зайняти своє місце в юридичному бізнесі, а, відтак, його утримати? Минулий рік продемонстрував, що український ринок юридичних послуг стрімко розвивається. Встигати змінюватися разом із ним – запорука успіху. В той же час певні події минулого року змусили замислитися багатьох керівників юридичних компаній про помилки та перспективи.
ГОЛОВНІ ПІДСУМКИ 2007 РОКУ
Торік загальний приріст ринку сягнув приблизно 22 %. При цьому експорт юридичних, бухгалтерських та інших аналогічних послуг в 2007 році становив 138,2 млн доларів, що дорівнює 1,5 % загального українського експорту на ринку послуг. Приріст порівняно з 2006 роком - 97,4%. Імпорт аналогічних послуг в 2007 році - 236,2 млн доларів із часткою загального обсягу в 4,8 % та темпами зростання в 35,4 % порівняно з 2006 роком.
Але найпершим підсумком минулого року, як за резонансністю, так і за кількістю обговорень у кулуарах, стали не цифри, а війна за кадри, яка у свою чергу була наслідком входження на ринок нового гравця, представника групи СMS - СMS Cameron McKenna. Відома англійська юридична компанія, на думку окремих фахівців, стала першим серйозним конкурентом, який настільки агресивно зайшов на ринок. Останній просто не звик до такої поведінки, тому одразу ж і розцінив її як агресію.
Агресивність заходу полягала в тому, що зазначена компанія, використовуючи цікаві пропозиції, які, до речі, включали в себе поряд із грошима ще ряд бонусів, почала активно переманювати до себе найкращих юристів рівня старшого юриста чи тих, хто згодом мав ним стати. В першу чергу від таких дій постраждали компанії, які позиціонували себе як лідери ринку: «Шевченко Дідковський і Партнери» (нині – компанія «Астерс»), Chadbourne & Parke LLP, Baker & McKenzie, DLA Piper та інші. Ці компанії в свою чергу почали переманювати юристів із фірм нижчого рівня, які не можуть витримати конкуренції.
Більше за все представників юридичних фірм, які працюють в Україні, стурбували останні заяви тієї ж таки СMS Cameron McKenna, представники якої заявили про те, що компанія не тільки загалом вдало закінчила рік, але і спромоглася отримати прибуток (і це, враховуючи всі попередні витрати на юристів та офіс). Загроза тут полягає не в тому, що більшість юридичних компаній просто не в змозі конкурувати із гравцями такого рівня, як СMS Cameron McKenna, а в тому, що за умови активного заходу на ринок ще хоча б трьох компаній такого рівня, багато фірм вимушені будуть поставити питання про продовження бізнесу власними силами. Почувши, що в перший же рік в Україні можна не тільки закріпитися, але й отримати прибуток, компанії, присутність яких вже і так майже фізично відчувається на ринку, спрямують всі свої сили в Україну. Гірше за все, коли це відбудеться одночасно.
Говорячи про можливих кандидатів такої експансії на український ринок, більшість називає англійські Allan & Overy, Clifford Chance, White & Case. Дехто навіть визначає конкретний період: липень 2008 року, тобто після закінчення фінансової кризи, яка прогнозується на початок червня. І ось, дочекалися. Clifford Chance відкриє офіс у Києві – про це повідомила сама фірма в своєму прес-релізі від 7 березня 2008 року. Висновок один – війна за кадри продовжиться з новою силою. Можна з упевненістю казати – входження на український ринок СMS Cameron McKenna було репетицією. Наразі Clifford Chance – найбільша за кількістю юристів та доходом юридична компанія в світі. Річний дохід фірми вже в 2006 році становив більше 2 млрд доларів. Сьогодні лише 6-7 компаній, які вже представлені на ринку, здатні реально створювати конкуренцію представленим гігантам. Представники цих фірм одностайно висловлюють впевненість у завтрашньому дні, переконуючи, що їхня стабільність та якість послуг аж ніяк не постраждають, а лише стануть кращими.
Звичайно, іншої відповіді від лідерів національного юридичного ринку, які не тільки мають сформовану стратегію розвитку та професійну команду, очікувати складно. Але, як зазначав пан Казарес після свого виступу на Форумі у відповідь на запитання Армена Хачатуряна про іноземну практику «крадіжки» юристів, «якщо у вас є 10 мавпочок, а Cameron McKenna має 100 горил, то ви - поза бізнесом».
ВИТРАТИ ТА ПЛАНУВАННЯ
Окрім підвищення зарплатні юристам, як засобу забезпечення їхньої лояльності до компанії, витрати на ведення бізнесу минулого року також зросли (в середньому на 10 %). При цьому підстав робити висновки щодо зменшення кількості витрат на здійснення юридичної практики компаніями немає. Навпаки, юридичні фірми мають готуватися до більших витрат. Це в свою чергу призведе до очікуваних змін у розвитку юридичного бізнесу в Україні: цього року слід очікувати збільшення злиттів і поглинань невеликих та середніх за розмірами компаній.
Злиття і поглинання – типовий для юридичного бізнесу спосіб розвитку. Наразі слід очікувати, що кількість «бутикових фірм» зменшуватиметься за рахунок злиття з іншими відповідними представниками вузької спеціалізації в юридичному бізнесі. При цьому можна буде спостерігати й альтернативний процес – вихід частини партнерів (разом із юристами) зі складу невеликих «бутикових компаній» та приєднання до представників великого юридичного бізнесу.
Входження нових гравців, активізація злиттів та поглинань на ринку, підвищення витрат на ведення юридичної практики, - все це врешті-решт призведе до активізації боротьби за клієнтів. Тому не слід плутати сьогоднішній штиль на цьому фронті із затишшям перед буревієм. Тим паче, що з моменту остаточного узгодження (ратифікації) пакетних домовленостей із СОТ, український юридичний ринок очікує поява «великої риби», боротьба за яку в кулуарах йде вже сьогодні.
Інше питання – чи будемо ми свідками консолідації юридичних кіл у спільній боротьбі за клієнта? Чи буде досягнуто тимчасових домовленостей? Навряд. Юридичний бізнес завжди залишався представником не тільки найбільш консервативного, але й індивідуального бізнесу. Повністю покладатися можна лише на власні сили.
У такій ситуації слід просто розширити ті «власні сили», на які спираєшся. Будь-яке розширення так чи інакше проходить через збільшення партнерського складу, що привносить в бізнес не тількі нові інвестиції, але й інакше перерозподіляє ризики всередині компанії. За умови існування виваженої та раціональної системи розподілу ризиків та прибутків, розширення партнерського складу може стати передумовою для зростання фірми.
Наприкінці минулого року було оголошено зміни в партнерському складі ряду компаній. Так, в грудні минулого року ЮФ «Шевченко Дідковський і Партнери» заявила, що три старші юристи фірми - Ігор Свєчкар, Ірина Поканай і Світлана Порощук - обрані партнерами. Таким чином, враховуючи партнерів-співвласників Олексія Дідковського, Олександра Падалку, Вадима Самойленка і Армена Хачатуряна, партнерський склад фірми у 2008 року зріс до семи партнерів. При цьому було уточнено, що загальне керівництво фірми здійснюється партнерськими зборами, а оперативний менеджмент покладено на виконавчий комітет у складі керуючого партнера Олексія Дідковського і старшого партнера Армена Хачатуряна.
Тоді ж стало відомо, що з 1 січня 2008 року склад партнерів АК «Коннов і Созановський» поповнять п'ять старших юристів: Євгенія Дербал, Борис Лобовик, Олена Попко, Олексій Пустовіт і Юлія Семеній. Отже, в 2008 році число партнерів адвокатської контори досягло десяти чоловік.
З 1 січня 2008 року Фелікса Раквіца, голову київського офісу «Байтен Буркхардт», було призначено пайовим партнером. Одночасно з його призначенням три юристи Київського офісу отримали статус партнерів за контрактом - Марина Тегіпко, Юліан Ріс та Олег Загнітко. «Рішення про такі призначення ініціюються київським офісом, вони є результатом не тільки успішних фінансових показників діяльності юриста, а також залежать від швидкості його професійного розвитку, управлінських навичок, адміністративної діяльності, кількості годин, що оплачуються клієнтами, представлення фірми у різних контекстах тощо»,- прокоментував пан Раквіц.
РЕБРЕНДИНГ
Хоча ребрендинг є не просто вимушеною акцією, а, скоріше, перебудовою всієї системи персоналізованих зв’язків у самій компанії та її відносинах із клієнтами, все ж поява нових імен не так стурбувала, як входження на ринок нових іноземних гравців. Саме тому на українському ринку так не часто трапляються випадки ребрендингових акцій. Так, на початку минулого року було проведено ребрендинг ТОВ «Бі енд Ай» - компанії, яка декілька років надавала юридичні послуги низці великих компаній. Із входженням нового учасника і керуючого партнера Тетяни Заморської, юридична практика фірми інкорпорувала нову лінію послуг – податкову практику. В результаті проведеного ребрендингу і внутрішньої реорганізації, фірма була перейменована на ТОВ «Заморська і Партнери».
Але не слід тішити себе ілюзіями, що ребрендинг – парафія молодих компаній, які ставлять перед собою завдання «виходу в світ». Великі юридичні компанії також проводять ребрендинг. Так, наприкінці минулого року ЮФ "Магістр & Партнери" оголосила про проведення ребрендингу. Фірма, як і обіцяла, змінила свою назву на Magisters і представила новий логотип, який зберігає стилістичну наступність і символ спіралі як один із ключових елементів. ЮФ «Шевченко Дідковський і Партнери», у зв’язку з виходом із бізнесу Ігоря Шевченка, представила наприкінці лютого нову назву – «Астерс». «Для того, щоб змінювати щось в успішній компанії - потрібна неабияка мужність», - прокоментував Сергій Козьяков появу нової назви компанії.
На початку 2008 року ще одна компанія заявила про ребрендинг – назву АК «Правіс» було змінено на АК «Головань і Партнери», що в цілому повністю відповідає існуючому стану речей.
Ребрендинг – складова іміджової політики, тому бренд сприймається аудиторією в першу чергу як показник якості послуг та індикатор статусних та іміджевих характеристик його власника. Основний його позитив – здатність надовго здобувати прихильність і відданість клієнта. Негатив – надмірне звикання. Скільки вже прикладів успішних брендів знає людство, які зараз перетворилися на родову назву, частину побуту: коньяк, ксерокс, аспірин тощо.
Існує багато видів обізнаності про бренд. Вrand recognition - означає, що при зустрічі з брендом ви бачите, що він вам знайомий. Тут не важливо, знаєте ви його як конкурента, чи чули щось на вечірці, - головне, що пам'ять зафіксувала найменування, а мозок знайшов відповідну асоціацію. Дещо іншим є спонтанний спогад - бренд спливає в пам'яті, коли називається клас товарів. Саме в ролі спонтанного спогаду волів би проявлятися кожен серйозний юридичний бренд.
Сприйняття бренда, оцінка його можливостей стають все більш повними, все більш комплексними. Найбільші юридичні компанії використовують бренди в ролі найважливішого стратегічного ресурсу, що визначає капіталізацію компанії та перспективи її розвитку. У бізнес-стратегіях брендам відводиться дедалі важливіша роль як засобу, що забезпечує довгостроковий, тривалий вплив на клієнта. Ті компанії, які ще не використовують технології брендингу для зміцнення своїх позицій на ринку, ризикують опинитися поза бізнесом вже в найближчому майбутньому.
Типовою, але в той же час стратегічною помилкою, якої припускається більшість невеликих компаній є небажання платити за бренд. Плани, які не розраховані на далеку перспективу, зазвичай не містять у кошторисі великих витрат на забезпечення бренда. За це і розплачуються, отримуючи такі ж неперспективні результати. Бренд натомість – це стратегічна частина бізнесу, від якої залежать обсяги останнього.
Однією з практичних проблем, з якою стикаються юридичні бренди – це його вимушена обмеженість. Саме так, необмеженого бренда не буває. Що більша форма, то менше сутності, що мовою брендів означає «що більше послуг надає фірма, то менше, на думку клієнтів, вона асоціюється з якимось конкретним якісним брендингом». Обмеження кола послуг, які ним маркуються – ось парадоксальна тенденція бренда, що зазвичай йде у розріз із прагненнями юристів як амбіційно незадоволеного класу. Юристи намагаються охопити всі можливі сфери та вести всі існуючі чи такі, які тільки готуються, трансакції. Хоча іноді для того, щоб зберегти лідерство, необхідно обмежитись тим, що виходить найкраще.
Підсумовуючи події минулого року та початку 2008-го, можна з упевненістю стверджувати: український юридичний ринок перейшов у стадію перерозподілу ресурсів. Останнє, крім клієнтської бази, стосуватиметься як юристів, так і партнерів компаній. З високою часткою достовірності можна казати про те, що цього року на національний ринок зайдуть декілька великих іноземних компаній, що в свою чергу зумовить ланцюгову реакцію з непередбачуваними наслідками. За цих умов деякі компанії припинять своє існування, деякі ж, навпаки, зміцнять позиції. Останнє стосуватиметься лише тих фірм, як встигли побудувати чітку стратегію розвитку компанії, стабільні відносини всередині партнерського складу та ефективну систему мотивації персоналу. Від цього залежить не тільки командний дух, але й ефективність роботи. Для цих компаній 2008 рік принесе підвищення прибутків, порівняно з минулим роком, на 10 - 20 %. Точний показник залежатиме від фінансової стратегії компанії та витрат останньої на ведення юридичної практики, котрі 2008 року підвищаться.
У цьому контексті якісно побудована стратегія просування бренда, іміджова політика буде відігравати неабияку роль в розвитку юридичних компаній та утриманні лідерських позицій.
Коментар експерта
Армен ХАЧАТУРЯН,
старший партнер ЮФ «Астерс»
Наслідком чого була зміна іміджу вашої компанії?
Ребрендинг був наслідком реструктуризації фірми, зміни її філософії та внутрішнього устрою, я би так сказав. І це - принципово, тому що на ринках України, як і на багатьох ринках радянського простору, юридичний бізнес організований за принципом “монархічного ладу”. Це коли один або декілька - два, максимум три - засновники сформували юридичну фірму десь на початку або в середині 90-х років і тримають принципові партнерські стосунки в такому вигляді, як вони були засновані.
У той період юридичного бізнесу і взагалі розвитку економік і держав це мало сенс, напевно, для того, щоб швидко й ефективно організувати такий бізнес. Але все змінюється, і тому на сьогодення ця форма вже не відповідає викликам часу. Чому? Тому що за цей час у фірмах виросли нові партнери, нові юристи. Вони досягли певного віку та досвіду, опинилися на рівних, а інколи і перевершили ті здобутки і ті можливості засновників, які були на час заснування. Тому кількісно фірми виросли до такого ступеня, що з’явилась нова якість, коли організація та форма перестали відповідати змісту. І такі ж історичні періоди розвитку пройшли фірми на Заході, ті, які ми зараз називаємо міжнародними, транснаціональними міжнародними фірмами. Це і великі назви Мagic Circle в Лондоні, Allan & Owery, Cliford Chance, Link Laters та інші. Такі фірми, як в Америці, нараховують десятки, а то і сотні партнерів, їхня система внутрішнього устрою така, що механізм працює поза волею, скажімо, засновників, керівників і так далі. Американська економіка працює аналогічним чином, незалежно від того, хто саме буде конкретно президентом. Так працюють демократії. І це є великою різницею: монархічний лад держави або юридичної фірми і демократичний. Те, що ми зробили – це демократизація нашого устрою, коли партнери всі почувають себе не як працівники, а як власники чи співвласники, котрі разом роблять єдину справу.
Чому проведення ребрендингу стало таким важливим саме наприкінці 2007 року?
Тому що український ринок змінився. Довгий час він розвивався досить повільно, і саме тому українські фірми змогли зміцніти. Зараз темп почав змінюватися і зацікавленість міжнародного бізнесу зросла кардинально, відтак - посилився інтерес міжнародного юридичного бізнесу до України і саме тому почали відкриватись юридичні фірми, точніше офіси, західних юридичних фірм, буквально, як гриби після дощу. Саме їхні стандарти, саме їхня техніка присутності з високими стандартами якості, організації, клієнтури змінили ринок до того, що конкуренція зросла неймовірно. І при цьому зросла боротьба за кадри, тому що вони з повітря не виникають.
Наразі є проблема: гроші, які зароблені десь у світі, працюють в Україні таким чином, що людей просто крадуть із юридичних фірм. Я не знаю, як вирішити цю проблему, вона має зараз більше етичного характеру, і хочу загострити постановку цього питання в етичній площині, тому що є можливості, наприклад, перевести це в площину юридичну.
Коли ми замислились над всім цим, і всі партнери сіли і поговорили, то зрозуміли, що ці трансферентність і демократизм в структуруванні наших партнерських відносин абсолютно необхідні. Наслідком цього стали зміна іміджу, менеджменту, організаційної структури управління в фірмі і, якщо хочете, бачення, філософії її розвитку в майбутньому, щоб молоді юристи точно розуміли, що їх очікує в плані кар’єри, і що вони можуть стати співвласниками фірми в майбутньому, незважаючи на їхню кількість. А кількість може бути дуже великою. Більше того, з огляду на зміни на ринку, ця кількість має бути великою, тому що конкурентоспроможність абсолютно залежить від розміру та кількості практик, від їхньої глибини.
Тепер назва не відповідала. По-перше, один із засновників і керівний менеджер протягом довгого часу, відійшов від юридичної практики, тому неможливо було залишати те ім’я. Але це не головна причина. Не відхід Ігоря Шевченка викликав зміну назви, хоча технічно це може так здаватися. Насправді ми вирішили змінитися, бо фірма змінилася і її нова якість мала відобразитися в назві. І останнє в переліку, але не останнє у значенні - нова назва мала бути посланням і для співробітників, і для юристів фірми, і для ринку про те, що в цій фірмі абсолютно реально знайти поєднання і можливості для розвитку кар’єри кращі, ніж там, де ім’я відповідає засновнику безпосередньо.
Коли працюєш на «монарха», але виріс до рівня, за якого ти - вільна особистість, сам працюєш зі своїми клієнтами і відповідаєш за своїх клієнтів, ведеш справи і стаєш публічним – спостерігаємо внутрішній конфлікт. Хоч як його приховуй, а він рано чи пізно дасть про себе знати. Для того, щоб зняти цей психологічний тиск і якось вирішити проблему, слід зробити маленький крок – ребрендинг. Тобто зробити так, щоб назва не роз’єднувала, а поєднувала тих людей, які хочуть працювати разом для досягнення певних цілей. На Заході ці питання більшою мірою врегульовані, тобто наявна вимога до назв юридичних компаній, аби в них були присутні прізвища партнерів-засновників. Тому там ситуація дещо інша. Ніхто вже не пам’ятає, хто такі були Кліффорд і Чанс, але їхні імена стали брендами. Саме тому компанії і зараз їх використовують. У нас же молоді юристи просто скопіювали цю систему, оскільки не було альтернативи. До того ж, дуже багато в цьому питанні відігравали амбіції. Прізвище в назві підкреслює, що персональний вплив є дуже важливим в юридичному бізнесі і клієнти йдуть саме на ім’я. У нашій команді – занадто багато імен, аби виокремлювати одного-двох. В «Астерс» багато «зірок», і неможливо виокремити одну-дві. Саме в цьому перевага «великих демократій». Ребрендинг просто фіксує той факт, що ми наблизилися до такої моделі існування юрбізнесу.
|
