|
Стратегії розвитку юридичних фірм Топ-менеджери провідних ЮФ СНД поділилися нововведеннями та історіями розвитку свого бізнесу
Представники юрбізнесу з усього світу зібралися у Москві для обговорення стратегій розвитку ЮФ. У приміщенні п’ятизіркового готелю в центрі міста 4 грудня відбулася міжнародна конференція «Управління юридичною фірмою: стратегії розвитку юридичних фірм у Росії та країнах СНД». Організатором заходу виступила Міжнародна асоціація юристів (IBA) та LegalStudies.RU. У роботі конференції взяли участь 150 юристів і менеджерів ЮФ з 18-ти країн світу.
Як налагоджувати партнерські відносини та розподіляти прибутки, як побудувати довготривалі відносини з клієнтами, як організувати професійних розвиток та стратегії розвитку незалежних і глобальних ЮФ, як розбудувати стратегію розвитку незалежних і глобальних юридичних фірм. Ці теми обговорили топ-менеджери та партнери провідних юридичних і консалтингових фірм СНД.
Атмосфера
Конференція стала першим заходом такого рівня на пострадянському просторі. Вона досить чітко відображала ринок і його сучасні тенденції. Участь практично всіх провідних гравців юридичного ринку СНД це підтверджує. Хоча відчувалося, що юрбізнес України та РФ не є чимось єдиним, між ними таки чимало спільного.
Попри жорстку конкуренцію між учасниками у повсякденній юрбізнесовій роботі, демократичний формат і цікаві дискусії сприяли відкритому спілкуванню.
Ще напередодні конференції, 3 грудня, понад 40 юристів із 7-ми країн СНД, зокрема більшість учасників конференції, брали участь у круглому столі „Співпраця між ЮФ”. Окрім розвитку бізнесу, до уваги учасників були представлені питання ведення діалогу з державою від імені ЮФ, регулювання юридичної професії, співпраці між ЮФ у пошуку персоналу та дослідження ринку юрпослуг.
Круглий стіл напередодні, обід і фуршети зробили свою справу: представники регіональних і національних ЮФ не лише серйозно замислилися над можливостями співробітництва, але й почали співпрацювати.
У роботі конференції було представлено (зареєстровано) чимало українських бізнес-юристів. З-поміж тих, які виступали – за чотирма напрямками – були українці: Василь Кисіль - керуючий партнер ЮФ «Василь Кісіль і Партнери», Олег Рябоконь - керуючий партнер ЮФ „Магістр & Партнери” та Олена Майстра - директор із персоналу зазначеної фірми, Армен Хачатурян - старший партнер ЮФ «Шевченко Дідковський та Партнери». З-поміж учасників – Ігор Головань («Правіс»), Сергій Шкляр («Арцингер та партнери»), Максим Лавринович (ЮФ «Лавринович і Партнери»), Олег Макаров («Василь Кісіль і Партнери), Наталія Кузнецова («Салком»), адвокат Євген Солодко та чимало інших.
Доповіді іноземних експертів, представників Міжнародної асоціації юристів, ЮФ Debevoise & Plimpton, Clifford Chance та Nunziante Magrone наситили конференцію міжнародним досвідом розвитку ЮФ, а представники лідерів регіональних українських та російських ринків додали йому конкретики.
ПАРТНЕРИ – СТОПЕРИ БІЗНЕСУ
З-поміж перших доповідачів відзначимо Володимира Століна (голова ради директорів «ЭКОПСИ Консалтинг»). За його словами, у певних випадках партнери, які вже здобули визнання та фінансову стабільність, обмежують можливості розвитку ЮФ. На думку пана Століна, у них менше «драйву». До того ж структура багатьох ЮФ із рівноцінними партнерами та рештою юристів, робота яких оплачується більш-менш стало упродовж року, не створює необхідної мотивації для лідерства, розвитку спеціаліста всередині компанії.
Коли ж юрист декілька років поспіль стабільно розвивається та приносить значний прибуток ЮФ своєю наполегливою працею, нерідко починається гра. Повні партнери вигадують різні класи та ранги, організаційно перетворюють департаменти і відділи й об’єднують практики. І все це заради того, аби не допустити «двигуна» ЮФ до розподілу прибутку та власності.
У партнерів не так багато способів захисту – прозвучала і така ідея. Дійсно, той факт, що юрбізнес не капіталізується обмежує коло захисних заходів для партнерів лише створенням певних фондів. На думку Стівена Деніра (віце-президент комітету з питань управління юридичними фірмами IBA), інновація створення ЮФ у ролі АТ (наприклад, у Австралії) не знайде свого широкого розповсюдження. При чому не лише через існуючі законодавчі заборони в багатьох країнах, але й через контроверсійність цього підходу з етичних міркувань. Доволі складно собі уявити як ЮФ будуть неупереджено представляти інтереси своїх акціонерів. Зрештою, наразі є консенсус: форма партнерства підходить юридичному бізнесу найкраще.
ЧИ МОЖЕ ЮФ ІЗ СНД СТАТИ ГЛОБАЛЬНОЮ
На цю тему дискутували переважно представники провідних ЮФ Росії та України. З доповідями „Чи може російська фірма стати глобальною” та „Побудова транснаціональної юридичної фірми на просторі СНД” виступили відповідно Дмитро Афанасьєв (АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры») та Олег Рябоконь (ЮФ «Магістр & Партнери»).
Хто керує парадом у юридичному бізнесі сьогодні? З цього питання розпочав свою доповідь Дмитро Афанасьєв. Він навів показову статистику: зі ста найбільших ЮФ у світі 75 - із США, 17 - із Великобританії, 4 - із Австралії та по одній із Канади, Франції, Іспанії й Голландії. Жодна ЮФ із ЦСЄ не представлена в цьому списку.
Далі – ще статистики. Сукупний прибуток ста провідних ЮФ за 2007 фінансовий рік становить $67,4 млрд. Лідерами за доходами є Clifford Chance ($2,2 млрд) та Linklaters ($2,1 млрд). При цьому середній дохід на партнера у провідних ЮФ (Linklaters, Slaughter and May, Wiley Rein) становить $1,3 млн на рік. Міжнародними центрами юридичної глобалізації є Лондон, Париж і Франкфурт, Брюссель та Мадрид, Пекін, Шанхай і Гонконг, Токіо, Мехіко, Бразиліа і Сан Паоло. Знову жодного міста ЦСЄ.
На думку Афанасьєва, сьогодні можна вивести три ознаки глобальної ЮФ: зайнятість не менш, ніж тисячі юристів, погодинна ставка $750 і значна кількість персоналу на одного юриста. Він не виключив, що і в амбітних юридичних компаній СНД є всі можливості стати „глобальними”.
Саме план реалізації такої можливості окреслив у своїй доповіді Олег Рябоконь. Він відзначив: існують усі передумови для глобалізації вітчизняних ЮФ. А саме: співіснування в єдиному географічному просторі з (1) єдиною історією та мовою бізнес-спілкування, (2) позитивні тенденції в розвитку економіки країн СНД та визнання дипломів, (3) схожість правових систем і (4) відсутність нормативних заборон створення міжнародної ЮФ. Наявність цих передумов уможливлює реалізацію регіональних і глобальних амбіцій тих, хто „хоче і вміє”.
Цікаво, як відзначили учасники, що сам факт відкриття офісу в іншій країні, наприклад у РФ, ще не робить ЮФ дійсно міжнародною. На думку лідера „Магістрів”, на такий статус фірма може претендувати лише за наявності міжнародного визнання фірми, солідної клієнтури з потребами представництва їхніх інтересів в іншій країні, можливості надання професійної експертизи ринку, побудови інфраструктури, ідентичної з іншими офісами та влиття у систему відносин із державою та крупним бізнесом. Лише тоді ЮФ може відкривати свій „іноземний” офіс, претендувати на статус міжнародної.
Висвітлюючи цю ідею, іноземні експерти відзначали, що для всіх ЮФ існують свої ніші. Як для глобальних, так і для регіональних. А відмінності у сферах діяльності, рівні оплати праці не призводять до зіткнень фірм із різних сегментів ринку. Конкурують вони лише всередині свого блоку ринку.
СТАРІ-НОВІ КЛІЄНТИ. БАЛАНС І ДИВЕРСИФІКАЦІЯ РИЗИКІВ
Керівник російської ЮФ «АЛРУД» Василь Рудоміно на прикладі своєї компанії розповів про практику встановлення довготривалих відносин із клієнтами та ризиків, які її супроводжують. Так, 79% обігу фірми в 2007 р. становлять послуги клієнтам, відносини з якими підтримуються протягом двох років і більше, а 21% - новим клієнтам. При цьому розвиток відносин з новими клієнтами є набагато динамічнішим і приносить більші доходи за короткий строк у порівнянні з клієнтами „старими”.
З-поміж основних ризиків довготривалих відносин із клієнтами - порушення економічно виправданого співвідношення між новими та старими клієнтами, залежність від одного клієнта та порушення балансу доходів при великій частці доходів від одного довготривалого клієнта в сукупному доході компанії.
Істотним для успіху фірми, що претендує на стабільність, є диверсифікація клієнтів. Якщо цього не відбувається, а фірма орієнтується передусім на одного-двох чи кількох платоспроможних клієнтів, то втрата одного клієнта означає втрату стабільності та платоспроможності компанії, - відзначив пан Рудоміно. І з цим важко не погодитися.
Окрім цього, як відзначалося, надзвичайно важко змінювати цінову політику в тривалих клієнтських відносинах. Клієнт, з яким ви працюєте вже декілька років поспіль, розраховує не лише на стабільні ціни, але й іноді на знижки з вашого боку.
Що потрібно для встановлення успішних довготривалих відносин із клієнтами ЮФ? На думку учасників конференції, для цього насамперед треба відповідати вимогам клієнтів на всіх етапах розвитку бізнесу клієнта, мати налагоджену систему роботи з різними департаментами клієнта (передусім - з юридичним). У свою чергу партнерам та юристам, які намагаються побудувати довготривалі відносини з клієнтами, вельми бажано мати особистий контакт із власником бізнесу, бути долученим до тактики та стратегії розвитку компанії клієнта й мати активну позицію при формулюванні цілей і завдань співпраці.
Окрім цього, юрист має у першому ж проекті проявити свої найкращі якості як виконавця та можливості компанії в цілому. Консультант має бути здатен надавати не лише експертні оцінки та консультації, але й пропонувати рішення, за обґрунтованість якого він готовий відповідати, в тому числі - з урахуванням фактичної ситуації, в якій знаходиться клієнт.
Конференція засвідчила: лідери юрбізнесу СНД розуміють: аби розвиватися і дружньо співіснувати в конкурентному середовищі, слід ділитися досвідом і навіть часом розкривати деякі «карти», узгоджувати правила гри, певні цінності та звіряти орієнтири.
Представництво українських ЮФ, як відзначили організатори, було не лише численним. Українські представники також виглядали більш згуртованими. Можливо, це зумовлено відносно невеликою насиченістю українського ринку іноземними ЮФ (у Росії їх близько 50-ти), можливо - особливостями ментальності. Поживемо – побачимо. Зрозуміло одне: локальний, національний і глобальний юрбізнес поступово виходять на якісно новий рівень розвитку. А успіх ЮФ дедалі більше залежить від ефективності її менеджменту.
|
